Elementarz pracy zdalnej

Artykuł ukazał się pierwotnie w publikacji do projektu.

1. Doświadczenia z wiosny 2020 uświadomiły nam, że praca zdalna jest nie tylko możliwa, ale też czasem konieczna. O ile stosunkowo łatwe wydaje się działania w pojedynkę – wykonywanie konkretnych zadań zleconych przez przełożonego, tak zespołowa praca zdalna stanowić może wyzwanie dla naszych nawyków i sposobu działania. Czym różni się zespołowa praca zdalna od tej realizowanej bezpośrednio? Na jakie aspekty działania należy zwracać uwagę? Które nawyki (nieszkodliwe w biurze) wyplenić?

Szczególną uwagę zwróciłbym na transparentność. Wiedza o tym, kto nad czym pracuje jest bardzo istotna dla funkcjonowania zgranego i skutecznego zespołu, niezależnie od warunków współpracy. Jednocześnie, tryb pracy zdalnej wymaga od nas pewnej dyscypliny. Kiedy nasze zadania, nasza praca jest w jakiś sposób widoczna, działa to mobilizująco i wprowadza prosty mechanizm autodyscypliny. Zdalna praca zespołowa wbrew pozorom nie musi znacząco różnić się od tej wykonywanej razem w biurze. Jest tak dlatego, że aktualnie możemy bezproblemowo korzystać z różnych narzędzi komunikacyjnych. Możemy nie tylko swobodnie rozmawiać, ale i widzieć się oraz widzieć wspólnie swoją pracę. Kiedy zespół korzysta z wybranej aplikacji do zarządzania zadaniami (np. Trello – forma tablic Kanban), praca zdalna może być równie efektywna, jak ta „realna w biurze”. Sądzę, że głównymi nawykami, które warto wyplenić będzie zwłoka w komunikowaniu pozostałym osobom w zespole o różnych sprawach związanych z pracą oraz odkładanie trudnych lub dużych zadań na później. Ponownie sądzę, że to są złe nawyki, które nie są charakterystyczne dla pracy zdalnej, ale po prostu pojawiają się w zespołach.

2. Jakie aplikacje są najlepsze do wykonywania konkretnych typów zadań? Jak stworzyć bezpieczny warsztat pracy dla siebie i przestrzeń wspólną do pracy w grupie zdalnej?

Aby odpowiedzieć na to pytanie należy zastanowić się na samymi zadaniami, nad ich kategorią. W instytucjach kultury i organizacjach zasadniczo mamy do czynienia z dwoma kategoriami zadań. Jedne z nich to elementy budujące projekt. Zgodnie z definicją, projekt to zestaw powiązanych ze sobą zadań, prowadzących do określonego, unikalnego celu, w określonym czasie (to bardzo ogólna definicja projektu).

Drugi rodzaj wiąże się z procesami, a więc powtarzalnymi zadaniami. Oczywistym przykładem może być tu praca specjalistów w księgowości, gdzie regularnie procesuje się podobne zadania. Kluczowy, z punktu widzenia wygody i skuteczności działania, jest łatwy dostęp do zadań, które są adresowane do konkretnego pracownika. Nawet w obszernym projekcie i szeregu procesów w codziennej praktyce pozostaje lista kilku zadań do zrobienia przez konkretnego pracownika. Na podstawie moich doświadczeń podkreślam: wiem, że to jest jedna z najważniejszych rzeczy – mieć listę swoich zadań do zrobienia w danym czasie. Przestrzeń zespołowa do pracy zdalnej (i nie tylko) to po prostu jedno miejsce – aplikacja, program, tablica w biurze, gdzie te listy są gromadzone.

3. Kilka słów o zarządzaniu zadaniami metodą „Getting Things Done”.

Getting Things Done, w skrócie GTD, w tłumaczeniu z języka angielskiego to doprowadzanie roboty do końca. Jest to popularna metoda organizacji zadań, która opiera się na kilku krokach zarządzania zadaniami. Twórcą metody jest David Allen, który opisał ją w książce pt. Getting Things Done. The Art of Stress-Free Productivity (wydana również w Polsce). Istotą metody jest korzystanie z listy zadań. Może ona być w formie papierowej, ale również w formie aplikacji czy programu. Dawid Allen wskazuje, że przy zarządzaniu zadaniami powinniśmy działać w oparciu o schemat kilku kroków, które podejmujemy w sposób ciągły i regularny. Pierwszy z nich to kolekcjonowanie zadań. Chodzi o to, aby gromadzić wszystkie zadania, jakie mamy, w myśl zasady: czego nie ma na liście, to nie istnieje. Drugi krok, to analiza zadań, ich kategoryzowanie (trudne, łatwe, ważne, mniej istotne). Kolejnym krokiem jest porządkowanie zadań w kontekście terminów, miejsca pracy oraz samej kategorii zadania, np. pisanie dokumentów, spotkania, itd. Czwarty krok to codzienny przegląd i weryfikacja listy zadań. Wreszcie krok piąty to realizacja.

4. Jeśli prawdą jest, że większość projektów upada przez złą komunikację, to jak ją usprawnić w zarządzaniu zdalnym?

Koniecznie należy pamiętać o ciągłości komunikacji. W trybie pracy zdalnej nie mamy możliwości zagadać koleżanki przy biurku obok i po prostu zapytać o jakąś kwestię. Potrzebujemy przestrzeni, która w jakiś sposób dawałaby analogiczne możliwości. Miejsce, gdzie można łatwo „zagadać” kogoś. Takim rozwiązaniem jest wykorzystanie komunikatora – programu, aplikacji, który jest łatwo dostępny (poprzez telefon i komputer). Co więcej, spotkania zespołu mogą z powodzeniem odbywać się także przez taki komunikator. Przy czym wtedy – w trybie połączenia wideo, aby wszyscy widzieli się nawzajem, widzieli swoje twarze. Wiadomo przecież, że komunikacja niewerbalna, mimika twarzy, kontakt wzrokowy są niesłychanie ważne. Zatem, udana zdalna komunikacja to taka, która zakłada wykorzystanie komunikatorów. Dzięki nim uzyskamy formę komunikacji w zespole bardzo zbliżoną do tej realnej, z biura.

5. Czym jest „praca głęboka” i jakie są korzyści z jej stosowania/wdrożenia w praktyce pracy zdalnej?

„Praca głęboka” to określenie wprowadzone przez Cala Newporta w książce pod tym samym tytułem. Koncepcja pracy głębokiej opiera się zasadniczo na skupianiu się na zadaniu. Jak wiadomo, aktualnie jest to trudne. Żyjemy w dużym szumie informacyjnym, swoistym śmietniku wizualnym. Nasze podstawowe narzędzia pracy – komputer i telefon – również są pełne rozpraszaczy. Autor postuluje i opisuje praktyczne sposoby na bycie skupionym. Najprostsza metoda to zakładanie określonego czasu na dane zadanie i praca tylko nad nim. Włącznie z całkowitym wyciszeniem telefonu czy schowaniem się przed współpracownikami, jeśli pracujemy w przestrzeni wspólnej. Z własnego doświadczenie mogę potwierdzić skuteczność tej metody.

Dobre praktyki

  • podejmuj od rana zadania trudne i ważne (wtedy mamy najwięcej energii)
  • naucz się pracować w krótkich odcinkach czasu, w którym „wyłączasz się” i skupiasz tylko na zadaniu, zacznij od 20 minut, nie przekraczaj 45 minut
  • zadania duże rozbijaj na mniejsze, zakończenie, który będzie przybliżać Cię do zakończenia zadania dużego

Zarządzanie pracą i komunikacją


Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa 4.0 Międzynarodowe.